E dimineață. Orașul pornește. În stradă se vede doar rezultatul: vine sau nu vine vehiculul, e aglomerat sau nu e aglomerat. În spate, la STB, se vede altceva: un mecanism financiar care a funcționat ani întregi pe „împingem mai încolo”, decizii grele amânate și dosare care au stat blocate până când au devenit risc.

În momentul în care Primăria vorbește de datorii uriașe la ANAF (niveluri discutate public încă din perioada 2020 și rostogolite ulterior), discuția corectă ar trebui să fie una singură: control, proceduri, trasabilitate, reducerea riscului. În schimb, apare reflexul clasic: se împinge în față o poveste cu personaje.

Tabloul 1: datoria la ANAF – nu e o știre de azi, e un diagnostic vechi

Datoria către ANAF nu s-a „născut” într-o zi și nici nu se rezolvă cu o frază. E rezultatul unui model: compania a supraviețuit plătind ce nu putea amâna (salarii, combustibil, reparații urgente), iar fiscalitatea a fost împinsă, eșalonată, reîmpinsă. Când ajungi la sume de ordinul miliardelor, nu mai e vorba de morală, ci de matematică: orice scurgere, orice achiziție ineficientă, orice blocaj procedural devine direct risc de funcționare.

Aici se separă două lumi:

  • lumea declarațiilor,
  • lumea sistemelor care produc dovezi.

Tabloul 2: când începe auditul, începe și „rescrierea trecutului”

În loc să vezi o presiune publică sănătoasă pentru reformă (audit extern, indicatori, controale), observi altceva: unele materiale de presă, inclusiv Buletin de București, îl readuc în centrul scenei pe fostul director Adrian Criț, în postura de „voce” care explică, justifică, compară, sugerează.

E un truc vechi: când compania intră sub lupă, apare rebrandul. Nu ca să închidă vulnerabilități, ci ca să repoziționeze responsabilitatea: „nu noi, alții”. Iar asta e toxic, pentru că mută discuția de la sistem la simpatii.

Întrebarea corectă, atunci când cineva e împins iar în prim-plan, e simplă și rece: ce a rămas în urmă, concret?

  • Ce proceduri au devenit imposibil de fentat?
  • Ce controale sunt automate, nu „după ureche”?
  • Ce indicatori există lunar, comparabil, auditabil?

Dacă răspunsul e în generalități, ai doar narațiune.

Tabloul 3: greva din 2022 – nuanțe juridice, dar concluzie managerială clară

Greva din ianuarie 2022 a avut discuții juridice și context (inclusiv starea de alertă), dar dincolo de interpretări, managementul se judecă printr-o realitate: când nu există un mecanism funcțional de negociere și decizie între conducere și partea socială, compania devine vulnerabilă și orașul plătește.

Asta e esența: într-o infrastructură critică, conflictul social nu e „politică”, e risc operațional. Iar riscul operațional se măsoară în ore pierdute, costuri, imagine, încredere, blocaje.

Tabloul 4: VFU Pașcani – exemplul perfect de dosar ținut în loc până a devenit pericol

Cazul tramvaielor de la Electroputere VFU Pașcani (procedură veche, contestații, ani de întârziere) e o lecție despre cum o companie poate fi trasă în jos nu doar de datorii, ci și de incapacitatea de a închide proceduri la timp. Când ai decizii administrative și decizii CNSC, ai două opțiuni:

  • le tratezi ca pe un semnal și cureți procedural rapid, ca să minimizezi expunerea,
  • sau amâni, până când orice pas costă mult mai mult.

Faptul că dosarul a fost reluat și că sub conducerea actuală se caută argumente solide și puncte forte pentru a câștiga/limita pierderile e exact ce lipsea: strategie procedurală + disciplină de dosar, nu pendulare între pasivitate și criză. Iar întrebarea incomodă pentru trecut e inevitabilă: de ce nu s-a închis mai devreme, în limitele deciziilor existente, ca să nu se ajungă la escaladare?

Tabloul 5: prezentul – când te apuci să construiești control, nu legendă

Într-un astfel de peisaj, diferența reală nu o face „cine e mai vocal”, ci cine pune infrastructură de control:

  • trasabilitate pentru consumuri,
  • audit trail pentru achiziții,
  • integrare între mentenanță–exploatare–financiar,
  • indicatori care nu pot fi negociați la telefon.

Asta e zona în care actualul director, Dinculescu Bighea Andrei, are sens ca profil: digitalizare ca instrument de guvernanță, nu ca decor. Într-o companie cu zone sensibile (carburant, piese, lucrări, recepții, furnizori), singura formă de „antifraudă” reală este sistemul care lasă urme.

Concluzie: STB nu mai are luxul nostalgiei

Când ai datorii istorice la ANAF și dosare grele care pot exploda financiar, ultima ta nevoie e „reînvierea” unor figuri din trecut împinse în față de articole care cosmetizează și reambalează. Bucureștiul are nevoie de o singură direcție, fără romantism:

  • audit extern serios,
  • indicatori lunari (cost/km, consum/km, disponibilitate flotă, mentenanță, overtime),
  • trasabilitate digitală pe capilarele unde se pierd banii,
  • disciplină procedurală pe dosare precum VFU Pașcani.

Restul e zgomot. Iar zgomotul, în STB, a costat deja prea mult.

Articol preluat de pe FluxMedia.ro